Ma vision de la réorganisation du CIUSSS de L’Est-de-l’Île-de-Montréal
Voilà bientôt deux ans passés pour mon mandat de chef de département de chirurgie du CEMTL.
En mars 2016, la création des CIUSSS (et les fusions en lien) était chose très récente. Le terrain n’était pas préparé (du moins selon ma perception, et le transfert que j’ai reçu de mon prédécesseur).
J’ai hérité d’une situation remplie de défis. En voici quelques-uns.
Recrutement :
L’ambiguïté des définitions légales (dont plusieurs évoluent toujours) notamment de l’appartenance des postes hospitaliers, faisant en sorte qu’il était difficile de se positionner pour le recrutement. Ceci dans un contexte où les plans de recrutement n’étaient pas connus, ou même cachés. Certains qui ont été présentés comme faits accomplis étaient en conflit direct avec les informations officielles et la vision de développement souhaitée. L’infrastructure administrative bouleversée, il était parfois impossible de retracer les dossiers.
Ceci témoigne aussi de la culture différente (généralement parlant) des centres fusionnés.
Les sites :
L’intégration de l’IUSSM (anciennement Louis-Hippolyte-Lafontaine) a été le plus facile et positive pour le département, puisque l’activité de ce bloc opératoire est de petit volume, intéressant surtout les soins dentaires et l’urologie. Nous avons décidé de ne pas perturber une organisation fonctionnelle, mais j’ai pu mettre à contribution l’esprit visionnaire et les ressources particulières de la médecine dentaire, pour le CEMTL. Nous sommes en voie d’évolution pour offrir des services dans les CHSLD, et encore plus important, de permettre un meilleur accès à notre lourde clientèle d’oncologie. Ce centre est un des rares centres ayant la reconnaissance du ministère pour offrir les soins dentaires sous anesthésie générale. La refonte des privilèges donnera aux dentistes la possibilité de se rendre là ou leurs services sont requis.
Nous avons aussi procédé à la mise à niveau de ce bloc opératoire pour permettre une exploitation plus étendue par l’ensemble du département.
Pour HSCO (Santa Cabrini) le défi était plus complexe. Le service d’orthopédie était depuis longtemps intégré dans celui de HMR. L’ORL de HMR et HSCO fonctionnait déjà dans un esprit de partenariat et collaboration harmonieuse. La chirurgie vasculaire, la thoracique, et la neurochirurgie étaient, soit absents ou en voie de disparition et il fut décidé que les équipes de HMR pourraient couvrir cette pratique. Le petit service de plastie avait procédé à un recrutement qui ne faisait pas consensus, mais qui a pu être intégré dans le plan global du département. L’urologie fonctionnait dans chaque centre de façon très adéquate, mais de façon complètement isolée, et a maintenu ce statut (avec représentation administrative indépendante, sans modifications des privilèges préexistants) jusqu’à ce que le nouvel Hôpital Notre-Dame (du CHUM) recrute l’équipe de HSCO.
Un remaniement du fonctionnement du service d’Urologie HMR a permis qu’il devienne le service du CEMTL. Finalement, pour la chirurgie générale, malgré une divergence de vision initiale, nous avons réussi à créer un service CEMTL, l’équipe de HSCO fonctionnant comme sous service, avec certains projets de développement propres à l’expertise en place, avec la contribution des membres de HMR.
Le programme CRID de HSCO étant arrêté par la DGC il y a quelques années, cette fusion permet dorénavant que les chirurgiens de HSCO puissent de nouveau avoir une activité en chirurgie oncologique mammaire. Il y a donc un gain BILATÉRAL. Ce projet mérite d’être souligné comme succès bien qu’il reste du travail à faire pour en réaliser le plein potentiel.
Quant à HMR, l’ajout d’un troisième plateau technique majeur permet une meilleure exploitation des ressources, pour éviter d’encombrer le bloc opératoire ‘’lourd’’ avec des cas ‘’mineurs’’.
Autres aspects administratifs :
La direction du CEMTL est un modèle de collaboration selon mon expérience. La protection de l’activité opératoire reste une priorité, et les efforts possibles sont déployés pour nous permettre d’augmenter le volume d’activités en lien avec les pressions politiques. L’écoute du PDG est constante et nous a permis, malgré le bouleversement catastrophique des dernières années, à garder le cap sur des projets porteurs sur la qualité de l’acte. Nous avons la chance d’avoir une DSP dont la collaboration dépasse les attentes.
L’infrastructure physique du CEMTL est vétuste. Les bâtiments qui abritent nos blocs opératoires sont tous fragiles, et mériteront des efforts considérables pour maintenir le statu quo. Les obstacles bien connus au développement de l’informatique nous freinent dans le déploiement de projets. Les ressources pour le suivi de la qualité de l’acte sont insuffisantes, ce pour quoi j’ai mis en place un comité de l’évaluation de la qualité de l’acte au sein du département.
Aspect universitaire :
Pour plusieurs membres, cette fusion permettra d’accéder à un dossier universitaire, ce qui n’aurait pas été possible dans le contexte ancien. La refonte de certaines équipes pourra permettre d’étendre les activités d’enseignement et de recherche. Le bilan est positif.
Marc Isler, M.D.F.R.C.S.C.
Chef du département de chirurgie
CIUSSS de-l’Est-de-l’Île-de-Montréal